ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 102 (بهمن 1388)

تصور کنید چه بلایی بر سر شرکت تان می آمد اگر مدیر مالی از مبانی مالی سر درنمی آورد. این اتفاقی است که برای اکثر کارکنان تان (که در واقع مدیران مالی بی تجربه زندگی شخصی خود هستند) پیش می آید: همه آن کسانی که مسئول سیاست های مالی، دخل وخرج، سرمایه گذاری، قرض و وام و انتخاب بیمه مناسب در خانه خود هستند. از این رو، یکی از بهترین مزایایی که می توانید به این کارکنان هدیه کنید، آموزش مالی است.
همه می دانیم بسیاری از مصرف کنندگان توانایی کمی در حساب و کتاب دارند (نمی توانند درصدها را بفهمند و دیگر محاسبات ابتدایی را انجام دهند) و به ندرت از اصول اولیه اقتصاد سر در می آورند. در این مطالعه، ما با دقت بیش تری «بی سوادی بدهی» مصرف کنندگان (نحوه محاسبه نرخ بهره و اتخاذ تصمیم درباره وام) را مورد بررسی قرار دادیم و البته یافته هایمان نشان داد این توانایی در اکثر افراد به شدت پایین است. ما با همکاری شرکت تحقیقات بازار تی.ان.اس، دانش مالی را در یک گروه نمونه هزار نفری از مصرف کنندگان ساکن آمریکا سنجیدیم. ما انتظار داشتیم افراد به نسبت زیادی ندانند کارت های اعتباری چگونه کار می کنند یا نرخ بهره مرکب را چگونه در زندگی روزمره باید به کار برد. اما آن چه ما را متعجب کرد، این بود که بیش تر افراد مورد مطالعه چنین بودند.

شرکت ها همواره با مشکلاتی بزرگ و پیچیده مواجه می شوند: چالش هایی که به راحتی توضیح پذیر نیستند، همواره تغییر می کنند و علل متعددی دارند. به گفته راجر مارتین، رییس دانشکده مدیریت روتمن در دانشگاه تورنتو و نویسنده کتاب «طراحی کسب وکار» (از انتشارات دانشکده کسب وکار هاروارد)، مدیران باید برای یافتن راه حل مناسب از یک «قیف دانش» سه مرحله ای عبور کنند: تمرکز بر معما، تدوین مدلی کلی یا برآوردی سرانگشتی و در نهایت، ایجاد یک الگوریتم یا نقشه گام به گام برای حل مسئله. برای بررسی این فرایند، راجر مارتین در این جا با کسی صحبت می کند که به مدت دو دهه برای حل مسئله ای بسیار پیچیده کوشیده است: استیون شرر، محقق برجسته طیف اختلالات اوتیسم و ژن شناسی در بیمارستان کودکان تورنتو. در زیر، متن ویراسته این مصاحبه را ملاحظه می فرمایید.

ه بیش تر به عواطف می تواند به بهبود روابط، افزایش اعتماد و حصول توافق های مطلوب و پایدار کمک کند. در یک شرایط اقتصادی سخت که از نظر سایر پاداش ها در مضیقه هستید، ایجاد حس نشاط و مشارکت در کارکنان تان می تواند به طور چشمگیری بر ارزش هایتان بیفزاید.

پیش از ظهور اینترنت، سازمان ها فرصت بسیار بیش تری برای پایش و پاسخگویی به اقدامات جامعه در اختیار داشتند. اکنون این دوران خوش به پایان رسیده و خلاء به وجودآمده در مدیریت روابط با جامعه حاکی از نیازی حیاتی به مهارت های جدید، تاکتیک های انطباقی و راهبردی منسجم در این زمینه است. این مقاله، بر اساس پژوهش نویسنده در مورد نقش رسانه های اجتماعی در فعالیت بیش از 24 شرکت، تغییراتی را که از جانب پایگاه های رسانه های اجتماعی سازماندهی شده توصیف کرده و نشان می دهد چگونه مدیران قادر خواهند بود از رسانه های اجتماعی بهره برداری کنند. درس هایی که کایزرپرمننت و دومینو و سایرین با صرف دشواری های فراوان آموخته اند.
پایگاه های رسانه های اجتماعی قدرت انجمن های برخط را از طریق برقراری روابط عمیق تر، تسهیل سازماندهی سریع، ارتقای تولید و سنتز دانش و امکان پالایش بهتر اطلاعات، بهبود می بخشند. نویسنده مثال های متعددی از صنعت مراقبت های سلامت ذکر کرده است، جایی که مشارکت رسانه های اجتماعی در آن بسیار قوی و تاثیرگذار است. برای مثال، اعضای سرمو (یک شبکه اختصاصی برای پزشکان) با استفاده از این شبکه توجه زیادی را به پیشنهاد شرکت های بیمه گر برای کاهش بازپرداخت به پزشکان جلب کرده و در مقابل آن صف آرایی کردند. هم چنین در انجمن «بیماران مشابه من»، جایی که افراد جزییات بیماری های مزمن و درمان های دریافتی خود را ذکر می کنند، نمودارها و منحنی های پیشرفت، این امکان را برای اعضا فراهم کرده که سابقه پیچیده بیماری خود را به تصویر کشند و آن را با افراد مشابه مقایسه کرده و به یک دیگر بازخورد بدهند.
با به روزکردن رویکرد شرکت به گسترش انجمن ها، نیاز خواهید داشت تیم رسانه اجتماعی شرکت را تشکیل دهید، تیمی که برای یافتن فرصت های نوین مشارکت و جلوگیری از تخریب شناسه شرکت تجهیز شده است. در بسیاری از شرکت های موفقی که توسط نویسندگان مورد بررسی قرار گرفته اند، مدیریت انجمن ها عملکردی مستقل محسوب شده که آمیخته ای است از مهارت های بازاریابی، روابط عمومی و فناوری اطلاعات.

میلیاردها دلار در سرتاسر جهان در جست وجوی فناوری های پاک و انرژی های قابل بازیافت هزینه می شود. تا این جا بخش عمده این سرمایه گذاری صرف شرکت هایی شده که سعی کرده اند با استفاده از مدل های کسب وکار رایج، فناوری های جدید را در بطن سیستم های موجود جا اندازند. از دید جانسون و سوسکوویز، رویکرد برتر، خلق سیستم های جامع و نوین است.
پیشنهاد نویسندگان جهت تفکر در باب فناوری های پاک، چارچوبی است که شامل چهار مولفه وابسته به یک دیگر است: فناوری مناسب، مدل کسب وکاری نوآورانه، استراتژی دقیق ایجاد مقبولیت در بازار و سیاست های مساعد دولتی. نحوه پیاده سازی این چارچوب به وضوح توسط دو طرح تجربی جدید نشان داده می شود.
بترپلیس (شرکت تاسیس شده توسط شای آغاسی، از مدیران سابق صنعت نرم افزار)، صاحب شبکه ای از ایستگاه های شارژ و تعویض باتری جهت استفاده در خودروهای برقی است و مدل کسب وکاری آن بر پایه فروش برق (مسافت) به جای خودرو طراحی شده است. بازار این شرکت در اسراییل است که مالیات خودروهای بنزینی بسیار بالاتر از همتایان برقی شان است.
شهر مصدر که هم اکنون در ابوظبی در حال ساخت است، شهری عاری از کربن و جایگاه رشد فناوری های پاک است که توسط واحدهای سرمایه گذاری، تولید، استراتژی و آموزش یک مجموعه دولتی حمایت می شود. این شهر خود بازار خود است و از یارانه های دولتی، موقعیت به عنوان منطقه آزاد و سیاست های مساعد دولتی بهره مند می شود. هر دو این نمونه ها نویدی برای جایگزینی اقتصاد مبتنی بر نفت هستند.

امروزه چالش های بسیاری (از بازگرداندن اعتماد به کسب وکار پس از رسوایی های حسابداری و بحران مالی جهانی تا مقابله با تغییر آب وهوا) گریبان گیر جوامع در سرتاسر دنیا هستند و توجه به دانش و خرد پیتر دراکر می تواند به ما در اجتناب از آن ها (یا حل آن ها) کمک کند. وی درباره گزاف بودن دستمزد مدیران، ناکامی صنعت خودرو در سازگاری و نوآوری، تهدیدهای رقابتی از جانب بازارهای نوپدید و مخاطرات نادیده گرفتن سازمان های غیرانتفاعی و سایر عامل های تحول اجتماعی هشدار داده بود.
امروز اگر او در یک صدمین ساگرد تولدش با ما بود، چه چیزی درباره مسیر پیش رو می گفت؟ مبانی دراکر را می توان در سه درون مایه خلاصه کرد: نخست، مدیریت باید یک حرفه باشد و مدیران باید به خاطر داشته باشند مهم ترین وظیفه آن ها، دنبال کردن سلامت درازمدت سازمان هایشان است. این یعنی پذیرش مسئولیت در برابر رفاه اجتماعی و نه تنها ثروت آفرینی. دوم، دانشگران را نمی شود کنترل کرد، آن ها باید برانگیخته شوند. چنین کارکنانی باید در هدف خود معنایی بیش تر از سود شخصی بیابند. سوم، سازمان های غیرانتفاعی، عناصر لازم برای ایجاد جامعه ای خوب هستند، جامعه ای که در آن کسب وکارها بتوانند به بالندگی خود ادامه دهند. سرمایه گذاری در سازمان های غیرانتفاعی بسیار حیاتی است.
دراکر یک انقلابی نبود. فقط از ما می خواست در انگاشت های خود تردید کنیم. او به داشتن استمرار و چشم انداز پند می داد و تصور می کرد رهبری در دوران پرآشوب مستلزم پیش بینی چیزهایی است که در حال ظهورند و شناخت چیزهایی است که تغییر نخواهند کرد.

انبوه نوشته های پیتر دراکر، از جمله بیش از سی جستار که در مجله هاروارد بیزنس ریویو چاپ شده، نقاط عطف حرفه مدیریت هستند. این نوشته ها ده ها سال بر حرفه و آموزش مدیریت اثر داشته و در هزاران قفسه کتاب جا گرفته اند. اما آیا کسی هم نوشته های او را می خواند؟ از این مهم تر آیا آثار او باید خوانده شوند؟ و حتا مهم تر از این ها، اگر هم بخوانند چه چیز عایدشان می شود؟
کانتروف در این مقاله، که نخستین بار در سال 1980 منتشر شد، این نظر را مطرح می کند که سهم و اثر واقعی دراکر در رشته مدیریت چندان محدود به ارزش حال ایده های او نیست، بلکه در فعالیت درخشان ذهن او است: ذهنی پویا که آن ایده ها را دسته بندی کند. کانتروف می گوید از نحوه تفکر دراکر می توان بیش تر از محتوای آن آموخت. نویسنده مقاله با گزینش بند های خاصی از بسیاری از کتاب های دراکر نشان می دهد چگونه رقص وسیع مفهومی، منطقی و کل نگر او به تشریح چشم اندازها می پردازد و دست در دست موج استدلال های خردورزانه می گذارد. دراکر خواننده آثار خود را به طور اثربخش قانع می کند. کار دیگر کانتروف در این مقاله دسته بندی آثار دراکر است. او این آثار را به چهار گروه اندیشه سیاسی و اجتماعی، تحلیل های مدیریت و کسب و کار، دیدگاه هایی درباره آن چه در آینده احتمال وقوع دارد و رهنمودهای مربوط به وظایف کسب و کاری دسته بندی کرده و روشی برای کتاب گزینی خواننده پیشنهاد می کند.
در کنار مقاله کانتروف، جستارهایی از پنج رهبر به چشم می خورد که از اثر دراکر بر خودشان نوشته اند: ای.جی.لافلی از پراکتر.اند.گمبل؛ فرانسیس هسلباین از موسسه لیدرتولیدر؛ اسکار موتومورا از گروه آماناکی؛ پیتر پاژک از مشاوران مدیریت دلتا و ژانگ رویمین از شرکت حایر.

وقتی بازارهای اعتبار در سال 2008 از نفس افتادند، بسیاری تقصیر را به گردن حسابداری «ارزش بازاری» انداختند. این نوع حسابداری بانک ها را ملزم می سازد ارزش دارایی های ارزان شده خود را در دفاتر مالی به قیمت قابل فروش آن ها در بازار کاهش دهند. منتقدان معتقد هستند ثبت این دارایی ها به کم تر از ارزش «واقعی»، نهادهای مالی را به سمت قحطی منابع سوق می دهد. از سوی دیگر، طرفداران حسابداری ارزش بازاری می گویند این روش باعث افشای تصمیمات غلط می شود. اگر حسابداری ارزش منصفانه نباشد سرمایه گذاران در بی خبری از امور دارایی های مستغلاتی بانک ها می مانند.
در این مقاله، پوزن، رییس شرکت مدیریت سرمایه گذاری ام.اف.اس، از حسابداری ارزش منصفانه افسانه زدایی می کند. برای مثال، درست نیست که بیش تر دارایی های بانک ها به ارزش بازاری قیمت گذاری شده اند: در سال 2008 فقط یک سوم دارایی ها چنین بودند. همه کاهش ارزش دفتری ها باعث کاهش سرمایه قانونی بانک ها نمی شوند. این هم حقیقت ندارد که تحت حسابداری قیمت تمام شده تاریخی، شرکت ها مکلف به افشای تغییرات در ارزش بازار دارایی ها نیستند، بلکه آن ها ملزم هستند کاهش ارزش های دایم دارایی ها را ثبت کنند.
پوزن پس از تشریح بحث و جدل ها، راه حلی ارایه می دهد: اقدامات جدید و شفاف که واجد جنبه های مثبت هر دو روش حسابداری قیمت تمام شده تاریخی و حسابداری ارزش منصفانه است. اگر این راه حل اتخاذ شود، می تواند باعث توازن در تمایل بانک ها به گزارش خوش بینانه دارایی ها و نیاز سرمایه گذاران به شناخت مخاطرات بانک ها (و شاید هم رضایت همه طرفین) شود

تخیلی از شرکت ها سعی دارند محصولات و خدمات را به روش های ابتکاری با یک دیگر تلفیق کرده و فراورده هایی عرضه کنند که جریان درآمد و سود را افزایش می دهند. این راه حل های ترکیبی به شرکت ها کمک می کنند مشتریان جدیدی را جذب کرده و تقاضای مشتریان موجود را از طریق عرضه ارزشی برتر افزایش دهند. این نوع فراورده ها متداول هستند: برای مثال ترکیب محصول آی پاد با خدمت آی تیون اپل.
گرچه فراورده های ترکیبی نویدبخش هستند، اما امکان خطارفتن آن ها نیز زیاد است. مشکل این است که شرکت های زیادی که می خواهند آینده خود را بسازند، درباره روش ساختاردهی، بازاریابی و فروش این فراورده های ترکیبی نمی اندیشند.
در سه سال اخیر، نویسندگان مقاله بیش از صد فراورده ترکیبی شرکت های فعال در بخش فروش صنعتی و خرده فروشی را تحلیل کردند. تحقیق آن ها نشان داد بیش تر شرکت ها به چهار دلیل شکست می خورند: قصور در متمایزکردن پیشنهاد جدید، قصور در ارتقا، قصور در سنجش بازار و قیمت گذاری و قصور در سرمایه گذاری روی شناسه.
نویسندگان مقاله، رایج ترین انواع فراورده های ترکیبی را شناسایی کرده اند: ترکیب «انعطاف پذیر» محصول و خدمت به خریداران امکان می دهد خرید خود را سفارشی کنند. ترکیب «آسایش فکری» بهترین گزینه را برای محصول و خدمت (هر دو) ارایه می کند. ترکیب «چندمزیتی» امکانات جانبی یا مزایای بیش تری در اختیار مشتریان قرار می دهد. ترکیب جامع نیز بر خرید راحت تمرکز دارد. به علاوه، نویسندگان چند اصل عملی را معرفی می کنند که با کمک آن ها می توانید فرصت هایی برای خلق فراورده های ترکیبی موفق ایجاد کنید.

با آن که املاک بزرگ ترین یا دومین دارایی بزرگ شرکت ها را تشکیل می دهند، معمولا مدیریت ارشد توجه چندانی به آن مبذول نمی کند. تصمیمات مربوط به املاک هم که خیلی از آن ها در واحدهای کسب وکار و بر اساس نیازهای کوتاه مدت گرفته می شوند، معمولا منعکس کننده راهبرد گسترده تر شرکت نیستند. آپگار پنج توصیه ارایه می کند که به مدیران کمک می کنند از این منبع حیاتی حداکثر استفاده را ببرند.
سبد مستغلات خود را مدیریت کنید. مدیران به جای این که تحلیل را برای هر محل به طور جداگانه انجام دهند، باید درک کلی از دارایی های خود داشته باشند و منجمله یک تصویر لحظه ای از موقعیت کنونی شرکت و تصوری از نیازهای آینده آن داشته باشند.
انعطاف پذیری را نهادینه کنید. شرکت هایی که به انعطاف پذیری اهمیت می دهند، معمولا ملک کم تری را خریداری و ملک بیش تری را اجاره می کنند. آن ها طرفدار فضاهایی هستند که بتوان تقسیم کرد و کاربری آن ها را تغییر داد و با ارایه گزینه ای خاص برای فضای کار، مانند کارکردن از راه دور، هزینه های ملکی خود را کاهش می دهند.
هوشمندی را پرورش دهید. برای این که تصمیمات ملکی با راهبرد شرکتی ارتباط پیدا کنند، مدیران نیاز به داده های دقیق دارند و باید بیش تر به معیارهای داخلی توجه کنند تا به افت وخیزهای بازار املاک.
با افراد حرفه ای تیم تشکیل دهید. شرکت هایی که سبدهای املاک واقع گرایانه و انعطاف پذیردارند، اغلب شرکایی را به خدمت می گیرند که تخصص و کارایی داشته باشند.
پایداری را پذیرا باشید. تمام انواع شرکت ها ساختمان های خود را تبدیل می کنند تا انتشار گازهای مضر را کاهش دهند. ساختمان های سبز ممکن است در ابتدا هزینه بیش تری داشته باشند، ولی در درازمدت بازده بالاتری دارند.

سازمان های نیکوکار با مستثنا بودن از پاسخگویی که از طرف بازار بر کسب وکارها و از سوی رای دهندگان بر دولت ها تحمیل می شود، برای دست زدن به آزمایش و خطرکردن از آزادی عمل برخوردارند. اما در ارزشیابی عینی عملکرد خود و پیداکردن راه بهبود آن تجربه اندکی دارند. نویسندگان مقاله می گویند، صرف نظر از شرایط اقتصادی، تدوین یک راهبرد نیکوکارانه فرایندی تکراری است: فرایندی که آن را چنین نام گذاری کرده اند، «شفاف بودن، واقع بین بودن و بهتر شدن.» شفاف بودن به معنای گزینش تعدادی تکیه گاه راهبردی (افراد، مشکلات یا فلسفه هایی که موسسه به راستی به آن ها اهمیت می دهد) و استفاده از آن ها به عنوان راهنمای تصمیمات در مورد برنامه ها و دریافت کنندگان کمک هاست. به علاوه، شواهد ملموس باید در پرتو ارزش ها و باورها به آزمایش گذاشته شوند. واقع بین بودن به معنای ارزیابی عملی منابع و وقت لازم برای ایجاد تغییر دلخواه و درخواست بازخورد صریح از میدان عمل است. بهترشدن یعنی بازبینی منظم کل راهبرد تامین مالی سازمان، هم در پرتو دیدگاه های بیرونی و هم دارایی های غیرمالی.
دیتکوف و کولبی، طرح کلی تله هایی را ترسیم می کنند که اگر موسسات تامین مالی درصدد بهینه سازی منابع و نتایج کار سازمانی هستند، باید از آن ها دوری گزینند و داستان هایی از بنیادهایی را به عنوان نمونه هایی از موفقیت ارایه می دهند. آن ها می گویند، جست وجوی تعالی تنها از طرف خود سرمایه گذاران نیکوکار می تواند اعمال شود.

به طور سنتی تصمیم گیری در سازمان ها به ندرت مورد تجزیه وتحلیل نظام مند قرار گرفته است. این امر ممکن است از جمله دلایل اتخاذ تصمیم های نادرست اخیر در مورد سرمایه گذاری در وام های درجه دو یا جایگزینی آن ها با اوراق بهادار یا اوراق قرضه با نرخ ثابت باشد.
کتاب های منتشره در حوزه کسب وکار راهکارهای بسیاری را در زمینه تصمیم گیری ارایه می کنند اما سازمان ها در به کارگیری این توصیه ها بسیار کند عمل کرده اند. داونپورت می گوید زمان آن فرا رسیده که تصمیم گیری را در سازمان ها به دقت مورد بررسی قرار دهیم. او چهار مرحله زیر را به این منظور پیشنهاد می کند:1) فهرستی از تصمیم هایی که باید گرفته شوند تهیه کرده و آن ها را اولویت بندی کنید.2) سایر عوامل مرتبط با هر یک از این تصمیم ها را ارزیابی کنید. از جمله این که چه کسانی در تصمیم گیری دخالت دارند و هر یک از آن ها چه نقش هایی در تصمیم گیری ایفا می کنند؟ این تصمیم در چه بازه های زمانی باید اتخاذ شود؟ چه اطلاعاتی برای پشتیبانی این تصمیم وجود دارد؟ 3) نقش ها، فرایندها، سیستم ها و رفتار مناسب برای تصمیم گیری اثربخش را طراحی کنید. 4) استفاده از ابزارهای تصمیم گیری را نهادینه کنید.
دو شرکت ای.تی.اس و استنلی ورکز، در بهبود تصمیم های سازمانی بسیار موفق بوده اند. ای.تی.اس، یک تیم مرکزی مستقل برای تصمیم گیری مبتنی بر شواهد در مورد خدمات جدید تشکیل داد و استنلی ورکز یک مرکز تعالی قیمت گذاری با حضور مشاوران داخلی متخصص در حوزه فعالیت هر یک از واحدهای کسب وکار ایجاد کرد.
رهبران سازمان ها باید در تصمیم گیری از دیدگاه های مختلف بهره گیرند، از به کارگیری مدل های تحلیلی که مدیران آن ها را به خوبی درک نمی کنند، پرهیز کنند، مفروضات خود را به صورت شفاف تبیین کنند، مدل های مورد استفاده در تصمیم گیری را مدیریت کرده و پس از به کارگیری سیستم های خودکار هم چنان بخشی از نیروی متخصص در حوزه تصمیم گیری را در سازمان حفظ کنند، زیرا در مواقع لازم تنها انسان ها قادر به بازنگری در معیارهای تصمیم گیری مورد استفاده در سیستم های خودکار تصمیم گیری هستند.

تمایل به مصالحه می تواند خصیصه ای ارزشمند نزد مدیران باشد، مگر آن که باعث دوری از اهداف شود. از جمله پندهای پیتر دراکر درباره تصمیم گیری می توان به این گفته از کتاب مبانی دراکر اشاره کرد: «پاسخ پرسش چه چیزی درست است، راه حلی است که پیش از پرداختن به مصالحه، تعهدکردن و پذیرش (که لازمه مقبولیت تصمیم هستند) شرایط را مهیا می سازد.